日志
制胜商业地产，有哪些关键点？
2013-10-29 14:29:18
近几年，一方面为分散住宅市场宏观调控风险，另一方面受商业地产市场发展前景吸引，许多开发商纷纷杀入商业地产，试图一分商业地产这块蛋糕。
然而，要想吃到这块蛋糕也非易事，做商业地产与做住宅地产大不相同。充足的资金、准确的定位、科学的设计、成功的招商、开业后的运营，这些都是商业地产的难点，也是成败关键。住宅开发商要想在商业地产领域制胜，不仅要“盖好房子”，还要“做旺场子”，即“开发建设”与“开业运营”两手都得抓，两手都得硬。本期专题将围绕此话题展开，从运营、设计、招商、客服、案例等方面进行剖析，为企业在商业地产领域发展提供借鉴。
一、运营：卓越商业运营管理的核心要素
如何破解商业项目的运营难题？成功商业运营管理的核心要素主要有三点。
（一）抓源头，合理规划招商业态
对不同的业态进行有效合理的划分与组合，是后续商业运营的基础和源头。而合理规划招商业态，需把握好三大要点：
1.主动规划商业业态，将设计前置
商业设计与商业规划密不可分，业态规划对建筑设计提出了设计要求，而建筑设计是对业态规划的兑现和细化。如果能主动规划业态，提前了解不同商家的租赁条件，尤其是主力店的物业要求，比如充分考虑主力店所处的位置、所占的面积、所需要的停车位和货运通道等这些对商业建筑设计将产生重要影响的因素，就能在商业设计时做到心中有数，避免或减少后期的工程改造。
2.合理规划业态配比，打造商业生态产业链
不同商业业态的配置与组合是商业运营的核心，合理规划业态配比主要考虑两大要点： 一是合理规划主力店与次主力店配比，充分发挥带动力。二是合理规划非零售比重，打造连带消费的商业生态产业链。随着消费需求朝多元化、休闲化、体验化转型，餐饮、娱乐、文化等非零售业态对打造业态互补、客群共享、激发人气、连带消费的商业生态产业链发挥着重要作用。
3.品牌战略伙伴资源储备与管理，把握招商主动权
招商式运营对于商业项目来讲，知名品牌可以凭借其品牌号召力，为项目快速带来稳定的客流，同时，品牌商家本身具有良好的品牌形象，是商业地产良好的广告效用。
(二)小河水丰大河盈，让租户有钱可赚才能让自己有租可收
商业地产的现金流与住宅不同，一切预算收入主要依靠后期租金收缴，所以欠不欠租，欠租的比率高低，是判断一个商业项目能不能活下去的关键。因此，购物中心想要经营成功，不能只做负责收取租金的包租公，而应仔细研究“如何让租户赚钱”。小河水丰大河盈，只有在租户经营良好的情况下，购物中心的租金收益才能够得到保障。
如何才能让租户赚钱呢？主要有如下两个方面：
1.硬件条件要做好：营造安全、高品质的购物环境
营造一个安全、便利、亮洁、舒适的消费环境，是购物中心让顾客愿意来，让租户留得住的最基本条件。另外是消费体验环境的营造，通过物业管理的设施维护、环境管理等，营造一个舒适、便利、高品质的消费环境。
2.软件条件要跟上：加强对租户的服务，辅导租户提升营业额
我们来看一个公式：营业额=客流量×提袋率×成交客单价。可见，客流量是提升营业额的一个发力方向。
（1）策划促销活动，拉升购物中心人流量
通过国内外购物中心运营管理的经验总结，吸引客流最有效最直接的办法就是促销。促销活动以主题活动为主，一般按照节假日安排促销档期。也有很多商业项目会在节假日外创造促销活动主题，例如项目开业周年庆、夏日购物季、美食节等名目。
（2）辅导租户店面设计，引导客流进店消费
购物中一要辅导租户橱窗设计，设计要能够吸引顾客，激起顾客的购物欲望，顾客才会进一步进店流连；二要帮助租户改善店面的可视性和可达性，只有门店容易被看到，容易抵达，顾客才会愿意来；三要在日常的项目营运管理中定期组织租户的营业员进行形体、礼仪、销售技巧的培训，专业热情的导购也能够提高进店的客流量。
(三)随需而变，不断提升和调整业态组合
1.一年一小调——业态与品牌的调整和优化
租户营业额分析是业态调整的依据。一是通过“坪效”指标的分析（坪效指的是每平方米的面积可以产出多少营业额，用以计算租户的经营效益），了解租户的经营能力。
通过另外一个重要指标——租售比（租售比=租户租金/租户营业额），可以分析租户的承租能力是否合理。租售比越高，说明租金占租户经营成本较高，如果持续一段时间，这个指标都一直很高，且有上升趋势，就说明租户可能在经营上面临着一定的问题，购物中心就需要考虑是否需要通过经营辅导或者减免租金的方式帮助租户解决经营问题；租售越低，说明租户承受的租金水平占经营成本较低，租户目前的租金是在其完全可接受的范围内的，如果该指标在一段时间内都是相对稳定的，则说明租户的经营状况是比较稳定的。这类租户在租约到期后可以优先考虑续租，而且具备较大的涨租空间。
2.五年一大调——项目定位的刷新
商业项目的定位不一定要高端，关键是要与商圈匹配，要与消费者对路。很多企业在做商业定位时，一味强调标新立异，夺人眼球，事实上，商业项目要依据正常商业规律进行定位，必须与所在城市、区域的经济发展状况相适应，与所在城市现在及未来的战略及规划相匹配，与本身地块的潜在价值相匹配，与周边的商业环境和竞争对手协调一致，与商业发展的趋势相协调，与当地消费者偏好相适应。
二、设计：量身设计主力店，促招商快速落定
为什么美轮美奂的设计换不来旺盛的人气？如何走出商业设计的这一误区？商业设计的最终使命应该是通过自身的专业优势，兼顾招商、推广、运营、成本等多方面因素，实现开发商投资价值的最大化。其中，最关键的就是设计与招商的协作，尤其是为主力店的物业需求进行量身定制，不仅决定了规划设计的整体布局，也助推招商工作快速落定。
（一）建机制：建立订单式开发流程，为主力店量身设计
不管是哪种形式的购物中心, 都会有一个或多个主力店。主力店的确定就代表着市场定位的明确、收入的确定性及可控性（融资计划的落实）、建筑设计及营建成本的可控性。所以，无论是市场定位、招商、还是设计，目标主力店都是主要的工作对象。
1.流程优化：招商在前、设计在后，为主力店量身定制，实现项目的精准定位
常规的开发流程是市场分析-项目选址-项目定位-规划设计-工程建设-项目招商-项目开业，这种线性开发流程的问题在于招商与定位的脱节，使主力店对于物业的位置、面积和技术指标等要求受到既成的建筑规划设计限制，导致招商的结果容易与当初定位产生较大偏差。
经过优化后的订单式开发流程要求招商在前、设计在后，强化设计对招商的支持和协同。市场定位、主力店引进、招商把控、设计流程紧密结合同步进行，通过建筑设计、配套规划、立面规划、设计深化和装修规划这个主线把主力商家诉求在建筑上得以充分落地。设计与招商的互动流程具体如图1所示。
2.计划协同：梳理建筑计划与商业计划的协同机制，促进设计与招商的高效协同
尽管多项目复制的开发商都在努力经营自己的战略合作商家或者是策略联盟商家，但是意向沟通阶段目标主力店或多或少存在着变数。不是在合作商家与非合作商家之间变化，就是在合作商家之间变化。所以设计计划需要与商业计划紧密配合，因需而变。
目标主力店的逐步明晰和相互确认影响着市场分析、客层定位、业态规划、市场测试和财务测算等工作的逐步清晰和深化。所以在市场定位阶段，同步进行的概念设计也要根据目标主力店的调整而调整。只有通过梳理建筑计划与商业计划的协同机制促进设计与招商的高效协同，才能建立为主力店量身定制的设计流程。
（二）定标准：根据不同主力店对物业配置的要求，做好相应的建筑技术标准
主力店是最好的商业设计老师。掌握主力店的技术要求，既可以为项目定位落地做好铺垫，又能充分站在经营者的诉求上看待商业规则及设计。不同的业态业种的主力店对物业设计的要求不同，比如所处的位置、所占的面积、荷载、高度、所需要的停车位、货运通道等，概念设计和方案设计需要把目标主力店的这些技术要求作为主要设计依据之一，尤其要区分层高、承重等重要技术指标，规划合理的面积和配套，以满足不同业种主力店的物业要求。
（三）做规划：均衡布置主力店的位置，统筹安排商铺的排布和动线设计
1.合理选择不同形状的水平动线
内部客流动线设置应该简洁流畅，使顾客在最短的距离内走遍卖场。一般认为，单一通道是最好的，最多一个环路。人在这种路线中，方向感好，容易找到位置。设计人员要综合利用流水线式动线、环形动线、放射形动线的形状特点，设计出最符合本项目的动线形式。
2.统筹设计垂直动线
亚洲的商业中心常常七八层以上，需要在竖向动线设计上增加流动性，提升立体空间的客流速度和效率，同时展示各楼层的商品信息和商业活动，增加客户购物体验。垂直客梯选择布置在百货等主力店附近以及动线末端为宜，找到最佳节点使商业人流能够自然、便利地自然分流。设计师需要根据整个规划布局和客流集中度统筹考虑。
三、招商：商业地产如何突破招商瓶颈
招商是商业地产普遍面临一大瓶颈。要实现成功招商，其背后需要准确的定位、有效的规划、前置的主力店招商、有序的“养鱼”策略和充足的品牌资源做支撑。
（一）主力店先行，抓住招商主动权
“无大户则不稳，无小户则不活”是业内流传的对购物中心生存状况的说法。所谓购物中心的大户即“主力店”。主力店作为购物中心的核心引擎与主要承租商，其知名度高、品牌效应高、信誉好，有强大的集客能力。
然而，目前国内的商业地产开发商在大品牌主力店商家面前还处于弱势地位，很多商业项目“先建后租”的模式常导致项目各项技术指标根本不符合商家的进驻要求，主力店进驻不但要花费不菲的整改成本，还让主力店商家掌握了租金、店面位置的谈判主动权。开发商要想抓住主动权，在主力店招商中就需要关注以下4个问题： 1.主力店面积比重不能超过购物中心面积的60%。2.商业设计要提前考虑主力店的特殊物业要求。3.主力店的位置布局要实现人流带动及共享。4.主力店的业态要兼顾零售与非零售。
（二）租金定价“放水养鱼”，先做人气再做生意
作为一个大型购物中心来看，一般要有一个磨合时期，这个磨合时期就是一年亏，二年平，三年进入盈利。一般来说，开业后的首年是购物中心的“养商”，租金定价应适当“放水养鱼”，也即“先做人气，再做生意”。具体来说就是通过合理租金与优质服务，将整个购物中心做热，而后根据运营状态，适当稳步调整租金。这样，发展商与商户才能一同成长，实现“双赢”。
四、客服：强化租户与消费者的双重经营
商业地产客户关系管理需要对租户关系和消费者关系进行双重管理，中心就是实施租户和消费者关怀，与之建立和谐、有效的业务关系，通过关系营销最大限度地增加企业利润和利润占有率。
（一）租户关系管理——提供全面优质的租户服务内容
商业地产的价值在于“商”，其主体就是商家，即租户。如果没有了商家，没有了商家的经营，商业地产也就失去了最根本的价值。国内商业地产的竞争日趋激烈，租户招商竞争也日趋白热化。如何吸引租户进场，并挽留优质租户长驻，除了商业地段和顾客消费因素影响外，商场对租户的服务质量被逐渐提升到战略层面（新开商场的培育期，租户服务更是培养商业信心的重要方式）。未来的商业竞争，必须要对租户服务加以重视：通过全面、优质的租户服务内容，提高商场运营能力；加强与租户之间的沟通，建立更加紧密的租赁合作关系。
（二）消费者关系管理——实施消费者关怀及忠诚度培养
Xerox公司通过调查得出一个研究结果：一个非常满意的客户的购买意愿将6倍于一个满意的客户。哈佛商业评论也得出一个研究成果：客户满意度如果有了5%的提高，企业的利润将加倍。由此可见，更好地维护一个客户关系可以大大促进销售机会，从而提高利润。当前，国内商业地产项目越来越多，消费者的选择空间越来越大，我们需要从消费者关怀和消费者忠诚培养两方面来提高消费者关系管理能力，从而提高消费者消费粘度，增加交易机会，为企业创造更多利润。
五、案例：万达的“订单式商业”
打造城市综合体，万达历经三代；做订单式商业地产，万达也在不断的摸索中走向未来。自2001年万达和沃尔玛签订长期的战略合作协议之后，万达就确立了“订单式商业地产”的基本模式。当前，万达正逐步实现从原来以营销为导向的订单地产向持有型订单地产的重大转变。
（一）订单商业地产理念
传统的项目是“先建设后招商”，万达反其道而行之，“先招商再投资”。万达通过与国内外的大型品牌商家进行战略合作，打造“订单商业”，并将“只租不售”视为运营商业地产的基本原则。
万达董事长王健林对此深有体会：“不能建好房子再招商，而是要先把大的租户的需求搞清楚，按照租户的个性要求量身订做。我要把房子租给商户，就必须先替商户考虑能不能挣到钱。如果挣不到钱，我也就收不到租金”。
（二）订单商业地产步骤
万达的“订单商业”理论上涵盖共同选址、技术对接、平均租金、先租后建等多个步骤。一个具体的例子是，万达每一个战略合作伙伴都有自己的标准装修时间，万达商业管理公司会根据业态、装修时间的不同，与万达的建设部门一起排出详细的完工进度表，来对接每一个商户的入场时间，务必确保店铺在开业前能进场装修。
（三）订单商业地产资源
如果说“订单商业”模式是万达的竞争利器，那么，商业资源则是弹药，是万达角逐商界的真正资本。万达之所以成功，与其丰富的商业资源有着密不可分的关系。对于选友，“国际万达”的辞典里有这样一条标准，那就是：国际级。在合作的逾5000家商家中，包括沃尔玛、家乐福、肯德基等国际知名品牌以及国美电器、华润万家等国内一线大腕，更有万达百货、万达国际影城、大歌星KTV、大玩家超乐场等“御用”型主力商家，无比雄厚的商业资源使每个万达广场项目在开工之前，主力店招商就已经基本解决。（搜集整理 陈媛 高汉明）
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